华兴资本包凡：做一个理想主义资本家

对话语录： 　　投行应该踏踏实实做事而不是要把自己塑造成媒体面前的明星。业绩是看所完成的成功案例而不是看点击量，客户真正需要的是一个能够帮他解决问题的人而不是一个媒体的明星。 　　我希望自己能真正为中国民营企业做些事情，至少在我所经历的资本市场中维护他们的利益。 　　人的一辈子就是在不断解决问题，所以我觉得对我来说，是带着游戏人生的态度。如果没有我这样的态度，我绝对干不了现在的工作。 　　客户是上帝，不是奶牛 　　本报记者：现在投行特别火，做投行的人越来越多，有人说现在的业态环境不是太好，你怎么看？ 　　包凡：现在的金融市场环境非常适合投行行业的发展，华兴资本也正是在这种市场环境下发展起来的。短短两年多的时间公司员工从2人发展到了50几名；公司的交易额也突破了100亿人民币，这本身也说明了中国金融市场的火热。尽管需求如此强烈，但这个市场却仍然不太规范，这个市场上仍然有一些掮客，他们只是提供投资者给客户认识，并收取高额的中介费，这是没有任何价值的。华兴资本拥有1000多名投资者的数据库，对于我们的客户，这些数据库都是免费对他们开放的。至于业态环境，目前市场上的确有一些实力及成绩一般的投行，希望利用市场的不成熟，通过忽悠来发展客户。我认为投行应该踏踏实实做事而不是要把自己塑造成媒体面前的明星。业绩是看所完成的成功案例而不是看点击量，客户真正需要的是一个能够帮他们解决问题的人而不是一个媒体的明星。 　　本报记者：华兴资本的英文名Renaissance是文艺复兴的意思，是否意味着你想在投资领域进行一场革命？ 　　包凡：我1993年加入摩根斯坦利时，正是上一代传统投行最鼎盛的时期。而之后，投行竞争变得相当激烈，很多投行放弃了对客户的服务，转身通过自己的投资来获得盈利，跟客户的服务关系也变成一个在交易中获取更大利益和信息的手段。客户不再是上帝，而是奶牛。他们没有时间去倾听客户的需求，而是向客户兜售自己的产品。比如今天的高盛，他们80%的利润是靠自营业务赚取的。而中国的民营企业家们需要的并不是买什么产品，而是一个好的听众，能理解他们的需求并帮助他们实现和资本市场的结合。这给华兴资本的存在创造了一个发展空间，复兴本身是一种创造，它的源头是从过去的年代找到启发。华兴资本之所以起Renaissance（复兴）这个名字，我们就是要做一个以客户需求为中心，真正把客户利益放在第一位的投行。 　　本报记者：面对这种激烈的竞争局面，一些国内的投行提出了自己的定位，如有的公司提出要做中国的高盛，那么你们的核心竞争力或者说特色在哪里？ 　　包凡：一个伟大的企业不需要模仿别人。当微软起步时，并没有说要做成IBM，当GOOGLE开始做时，也没说要做成微软。高盛是这一代投行中做得最优秀的，我们对它充满了尊重，但我认为没必要去模仿它。说自己要成为高盛，给自己选择一个比较高的参照系，从市场营销学的角度来说是很聪明的做法，但对业内的人来说，不具有任何价值。在一流华尔街投行里做过的人，在中国如果说自己要复制一个高盛，那是一个很可笑的说法。龙芯、汉芯曾经说要成为中国的Intel，但结果他们却成为了人们茶余饭后的笑料。中国绝对可以出现一个伟大的金融企业，但不会是也不必要是高盛这样的公司。 　　我们和国内一些大的投行主要关注国有企业所不同的是，我们锁定的客户群是中国正在崛起的民营企业家。民营企业所需要的服务，所面临的问题跟国有企业很不一样，他们不只需要个别的产品，而是一个进入资本市场的全面解决方案。华兴资本会为这些民营企业家提供全套的解决方案，除融资外，还包括财务、法律、税务、管理咨询以及人力资源等其他服务。对于客户来说，把案子交给华兴，应该是最值得放心的一件事。 　　本报记者：你认为目前国内投行这种火热的环境还能维持多久？中国投行未来的发展前景如何？ 　　包凡：任何市场都是由供求双方的需求决定的。从求的一方面看：目前市场刚起步，需求还是很强烈的，我们目前所开发的业务只是冰山一角，未来的业务将被越来越多地开发，但是市场也将越来越规范，我们需要让用户理解我们所做的事情，并且逐渐领会使用我们的服务；从供给这方面看，投行这个行业未来将进入一个产业化，品牌化的阶段，行业的激烈竞争将使更多产业化、品牌化的公司脱颖而出。客户目前对投行服务的要求越来越高，对于服务的种类需求也越来越多。过去，国内很多的新型投行都是个人作坊的形式，一个掮客或者几个人在一起撮合成一个项目公司，这种公司未来的前景会越来越小。投行必须要规模化经营，他和VC不太相同，VC是一个相当个人化的行为，不需要太大的团队，而投行则需要相当大规模的效益，因为规模和投行手里掌握的资源是成正比的，你看国外优秀的投行都是相对规模化的。我们认为未来将胜出的是既有强大的管理团队，又有雄厚的投行经验的公司。 　　最大的盈利：跟企业家做一辈子的朋友 　　本报记者：怎样保证能在众多的创业者中发现最具投资价值的人或ID？ 　　包凡：很大程度是选对一个团队和他们所做的事情是否合拍，这也是在中国这么多年运作下来的一种感觉和体验。如果说判断的标准，大家运用的标准可能都一样，但我们有一些自己的看法。我们关注的领域有一个总的前提条件，就是假设中国经济在接下来的十年、二十年还是稳定发展的，老百姓兜里多出来的钱到底想往什么地方花，他花的方向还要有足够的容量能做出一个优秀企业。如果这些方向确定后，无非是从这些方向中寻找最优秀的团队而已。而对最优秀的团队也没有一个程式化的判定，我们主要看这个团队和他所做的事情是否合拍。像Web2.0做得比较好的公司，很重要的一点就是他的创业者和他的用户非常贴近，甚至说创业者本身就是用户的一部分。他们当初创立这个公司时，不是为了赚钱，而是要解决现实生活中的问题。正因为他们跟用户的这种贴近的程度，使他们能深刻地了解用户的需求，创造出用户需要的产品。 　　华兴是一个相当有个性的公司，我们选择客户重要的一点还有看他跟我们的价值观是否相同，我们把客户当成我们的朋友，对于朋友我们是非常讲义气的，同样的我们也会选择重义气、讲感情的朋友。 　　本报记者：一般情况下，什么样的项目最能吸引你的目光？ 　　包凡：我们对项目的挑选要求非常高。接一个项目我们差不多要推掉四五个项目。我们会主动去做一些研究报告，我们的数据库里面有差不多1000家中国优秀企业的资料，每个月我们还要去见四五十家新的企业。我们更愿意选择跟某一领域里面最优秀的公司，或者是最大的，或者是最有特色的，我们称之为Leader的公司合作。我们定义的leader不是简单地看企业的销售额和规模，哪怕今天这些公司可能是这个行业里面规模最小的，但如果我们认为这个公司在未来是最具潜力的，我们照样会选择和他合作。对我们来说，最关键的是我们要选中这个市场中最优秀的leader. 　　本报记者：华兴资本成立早期的客户中，如当当、奇虎、中国汽车网、千橡等，大多属于TMT行业，包括最近光线传媒与华友世纪的合并，但今年你们在传统行业有了更多的项目涉及，如安博教育、21世纪不动产等，为什么？ 　　包凡：我们目前传统行业的客户和TMT行业客户比是各占50%，而到20