京东商城CEO刘强东：电子商务的关键是细节的执行

中国的电子商务市场正在蓬勃发展，有关数据显示2008年该行业的收入比前一年翻了一倍多，超过了1200亿元，今年的发展速度也毫无减退之迹。一个例子是总部位于北京的在线零售商京东商城。该公司2009年的销售目标为近40亿元，几乎是其2008年收入13.6亿元的三倍。

京东商城现为中国最大的3C产品（Consumer, Communication and Consumer electronics）电子商务公司。公司创始人和CEO刘强东早先已公布了一个雄心勃勃的计划：2010年公司将挑战100亿的营收目标。

这家北京中关村电子城的普通商铺如何在五年间崛起为中国B2C电子商务的标杆企业？京东商城肇始于2003年突发的SARS疫情，这多少有点“无心插柳”的意味，不过，300%的年均复合增长速度，不能只归于偶然。它如何管理高速成长带来的挑战？它的CEO为何能对明年实现100亿的目标充满信心？它与对手相比，又具有何种竞争优势？沃顿知识在线对刘强东进行了专访，与他一起深入探讨了这些问题。

沃顿知识在线：刘先生，非常感谢你能接受沃顿知识在线的采访，首先，请您谈谈当时创业背景和京东商城的诞生？

刘强东：我是从1998年开始创业，在北京中关村的电子城租了一个柜台卖IT产品，曾经梦想建立“IT产品的全国连锁店”，并规划在2008年达到200家店面。后来我发现，IT和数码产品价格波动太快，家电产品一个月报次价，CPU之类的IT产品却每天报一次价，价格总体趋势就是不断往下。另外，连锁店的形式不能及时反映价格变动，可能产品还没配送到终端，价格就先降了。同时，国美和苏宁这类连锁巨头也相继进军3C产品，我们没有竞争优势。

转型的契机来的有点偶然，2003年SARS疫情爆发，北京是重灾区，客户都不敢出门买东西，销售额急剧下滑，于是我们尝试了线上销售，在全国各大论坛发帖宣传，销售的效果还不错，电子商务的高效运营还能有效降低库存周转。不过，当时的网民虽然知道能在网上买东西，但真正愿意尝试的并不多。2005年上半年，公司彻底放弃了实体店面，集中精力和资源专攻3C产品的电子商务。

沃顿知识在线：当时，从事电子商务的B2C网站很多，京东商城为何能突出重围，异军突起？过去几年，你们成功的经验是什么？这种经验是否具有可复制性？

刘强东：最根本的原因是我们很专注。许多传统零售商或者供应商做电子商务时，往往将此视为传统业务的补充而不是唯一业务，这对经营策略有着本质的影响。而我们创业团队会像孩子一样呵护这项业务，一直很专注。举个例子，2005年公司业务完全转为线上销售，当年的销售额下降到只有3000万元，不足以前的一半，但我们还是坚持了下来。当然，也有人说，京东的幸运在于选对了正确的商品，3C类单比金额大、标准化程度高，也不能否认这是客观因素。

有同行喜欢把电子商务说得很炫，我不喜欢玩太多概念，我们的工作就是做三件事：完善信息系统、打造团队和优化供应链，这条工作主线10年内也不会有变化。京东的本质就是零售商：买进卖出，加一点差价。关键是我们能否提供好的产品、价格与服务。我认为B2C电子商务的关键不在商业模式，而在于细节的执行。

举个包装箱的例子，京东配送的纸箱有6种不同规格，如果用大纸箱去包小商品就会增加成本，也会浪费打包用的泡沫和胶带。那么我们怎么控制这项流程呢？我们定期分析每个打包员利用纸箱的数据，如果偏离正常区间，会给予提示。现在公司单日配送的订单以万来计，如果不注意，徒增的成本很惊人。维持低价要有较强的成本控制能力，而且成本与服务的综合平衡很重要，我们投入大量资源，陆续在数十个城市建立物流配送队伍，监管配送人员的服务，实现移动POS刷卡付费，去改善消费者的购物体验。